categ

Publication date: 
26/10/2017 - 15:30

Double interview sur les cinq ans de la Lean Academy : sur les managers qui ne prennent pas de décision, les ordinateurs qui « disent non » et les projets Lean qui sont malgré tout (presque toujours) une réussite…

Cette année encore, la Lean Academy a ouvert ses portes pour la quatrième fois… En cinq ans d’existence, elle comptabilise 400 participants et 120 projets depuis sa première édition… Est-ce que le Lean management est toujours un sujet aussi en vogue que la première fois ? Le concept a-t-il été adapté aux besoins des participants au fil des ans ? Quels sont les projets ou moments les plus marquants de la Lean Academy ?

Nous avons posé nos questions à Ingrid De Haes et Geert Brandt. Ingrid coordonne depuis trois ans la Lean Academy pour l’IFA. Geert, consultant chez Covista, était présent dès le tout début en tant que coach externe.

 

Ingrid De Haes             Geert Brandt

Ingrid De Haes                  Geert Brandt

 

De la formation en Lean management à une approche de projet

La Lean Academy en est maintenant à sa cinquième année. On suppose que l’accent n’est forcément plus le même qu’au début de l’aventure ?

Geert : Au commencement de la Lean Academy, l’accent était davantage mis sur la formation. Les participants y apprenaient surtout à connaître le Lean management, et on ne s’intéressait pas vraiment à son application dans la pratique.

Ingrid : Oui, la Lean Academy a requis un important investissement de la part de toutes les parties – tant de l’IFA que des coaches et des participants – mais les résultats ne reflétaient pas ces efforts ! Nous avons donc réfléchi ensemble à un moyen de focaliser cette attention sur des projets qui pouvaient aussi être réellement implémentés dans l’organisation.

Ingrid, Geert et Tanguy Petre ont choisi d’être plus stricts dans la sélection des participants et des sponsors. Les candidats devaient pouvoir consacrer au moins 30 % de leur temps à « leur » projet Lean, et le sponsor devait être une personne avec un pouvoir de décision sur le budget, le temps et les moyens consacrés au projet. Ils ont également décidé d’accompagner moins de projets, mais d’encadrer les équipes plus longtemps, à savoir jusque dans la phase d’implémentation. La Lean Academy est donc passée de quatre mois à six mois et le nombre de moments de coaching de cinq à sept.

Geert : Au cours de ces cinq années, j’ai remarqué que la réussite de l’implémentation du projet dépend souvent de l’engagement du sponsor. Le sponsor doit avoir « un problème », pour être ainsi vraiment motivé et encourager son équipe de projet, s’intéresser à ses progrès… Il doit donc absolument faire partie de l’aventure. Et nous l’impliquons aussi réellement : nous l’invitons à l’entretien préliminaire et à un coaching. Ce qui signifie dans de nombreux cas que je dois me rendre dans le bureau de top managers. Lorsque le projet n’aboutit pas, alors qu’il bénéficie du soutien actif du sponsor, je remarque que c’est alors souvent dû à une force majeure, comme un déménagement, une nouvelle législation…

 

Il n’y a pas d’échec, sauf si…

On ne compte plus le nombre de projets réussis. Geert doit même longuement réfléchir pour nous citer des projets Lean « ratés ». Au fond, un projet Lean ne peut pas vraiment échouer si on applique correctement les méthodes. Par contre, certains demandent plus de travail que d’autres…

Geert : Un des projets dont je me souviens le mieux est un projet qui nécessitait l’intervention de plusieurs services pour mener à bien le processus. À la première séance, une énorme dispute a éclaté entre les services. Au cours des séances suivantes, le coach interne a essayé d’attirer leur attention sur « l’intérêt général », mais rien n’y faisait. Et puis, tout a changé avec la venue d’un nouveau sponsor : avec beaucoup de patience, de communication et de rappel, on est enfin parvenu à un projet-modèle. Le sponsor a donné aux collaborateurs une seule et unique occasion de vider leur sac. Il fallait crever l’abcès. Le projet est ensuite devenu un vrai projet-modèle, qui s’est terminé en un incroyable « happy end ». Lorsque je leur ai rendu visite à l’issue du projet pour un débriefing, j’y ai effectivement rencontré une vraie équipe dans une ambiance détendue !

Ingrid : Cela démontre une fois de plus l’importance du rôle du sponsor. Si aucune décision n’est prise, qu’aucun feu vert n’est donné, le projet est comme paralysé, la motivation part en fumée… Mais si vous et votre équipe de projet êtes soutenus par votre manager et que vous savez que ce que vous faites est vraiment important pour votre organisation, cela vous donne des ailes !
Lors du dernier événement Lean, ça m’a fait chaud au cœur de voir toutes ces équipes de projet qui sont venues présenter leurs résultats, avec leurs managers assis au premier rang.

Les projets peuvent aussi se heurter à des procédures standard qui sont automatisées et que personne ne remet en question. C’est révoltant de voir un service ou un collaborateur essuyer un refus parce que ‘non, ça ne va pas. Mais pourquoi non, ça ne va pas ? Ce n’est pas compatible avec notre système.’ Cela me fait toujours penser au sketch de Little Britain : ‘the computer says no’.

 

 

Secteur public vs secteur privé

La lenteur des décisions n’est pas un phénomène nouveau au sein de l’administration. Mais cette lenteur a aussi un certain impact sur un projet Lean. Geert et Ingrid citent par ailleurs quelques autres facteurs typiques du secteur public qui font qu’un projet Lean se déroule autrement dans le public que dans le privé.

Ingrid : Un manager n’est absolument pas récompensé lorsqu’il parvient à réaliser des économies car le budget disponible a été fixé. Le budget du personnel est lui aussi fixe, et vous devez faire avec. Vous êtes en fin de compte encouragé à faire des dépenses, sinon votre budget pour l’année suivante risque d’être revu à la baisse, comme si on vous disait « vous voyez, vous n’en avez pas besoin ».

C’est dommage de voir que Lean s’avère aujourd’hui pertinent en grande partie à cause des réductions budgétaires. Lean devient une nécessité et pas une opportunité.

Geert : Oui, dans le secteur privé, les projets sont toujours de nature économique : une entreprise veut faire des économies. Il en va autrement pour les pouvoirs publics, où il y a également un intérêt social. Chaque administration publique a en effet une mission de service.

Et pourtant, cet intérêt social est jusque maintenant peu présent à la Lean Academy. De tels projets ne voient le jour que lorsqu’une administration publique est passée par les quatre « phases de maturité ».

Phase 1 : connaître le processus. Dans une première phase, l’accent est mis sur des changements simples de processus internes, comme le traitement des demandes de congé, des incapacités de travail…

Phase 2 : les délais et les erreurs. Qui fait quoi désormais ? Un processus dure généralement trop longtemps, et l’équipe de projet doit le repenser ou le réorganiser. La plupart des projets de la Lean Academy se trouvent dans cette phase.

Phase 3 : les coûts. Comment faire des économies ?

Phase 4 : accent externe sur la société ou l’orientation client ; ce sont nos projets de rêve.

Une organisation qui initie un projet en « phase 4 » peut réfléchir en se plaçant du côté des clients de l’administration fédérale, et plus en adoptant le point de vue de l’organisation. Geert développe cet aspect dans la Lean Academy : ‘Quel est l’effet pour le citoyen et la société ? Est-il possible de le mesurer ? Comment le processus contribue-t-il à réaliser les effets ?’

 

Lean, une affaire de logique !

Geert et Ingrid sont tous les deux actifs dans het Lean management, et il est clair qu’ils sont tous les deux « Lean ».

Geert : Durant la formation, j’essaie de mettre un maximum les participants au défi, de leur faire faire un stretching de l’esprit et de vider les discussions de toute émotion. Il s’agit de faits et de constatations, et, somme toute, de chiffres. Je peux à chaque fois démontrer qu’un projet a un ROI (return on investment), même lorsqu’il s’agit d’une utilité sociale. Objectiver et montrer, c’est ça le message.

Ingrid : Oui, ce que Geert et Tanguy nous ont apporté est tout simplement génial : une méthode pour établir ce que cela coûte et ce que cela rapporte. Entre-temps, je n’arrête pas de voir des opportunités pour des projets Lean ! Le Lean management est bien plus qu’une simple technique de management : vous pouvez adopter la pensée Lean dans votre quotidien, vous demander s’il n’y a pas une façon plus simple de s’y prendre, si toutes les étapes d’un processus ont vraiment du sens, si une façon d’agir donne vraiment des résultats… Bref, tout remettre en question.

Tous deux sont d’accord sur un point : Lean, c’est une affaire de logique !

 

Introduisez votre candidature pour la Lean Academy 2017-2018 avant le 30 novembre 2017

Vous envisagez de vous inscrire à la Lean Academy 2017 avec quelques collègues ? Vous souhaitez obtenir davantage d’informations sur le dossier de candidature, les exigences pour les projets d’optimisation, la sélection…  Inscrivez-vous à la séance d’information sur la Lean Academy 2017-2018 qui se tiendra le 10 novembre 2017.

Vous trouverez plus d’infos sur le Lean management, l’inscription, etc. sur notre site : Lean Academy : un trajet de formation avec un impact direct sur votre organisation

 

Contact

Des questions sur la Lean Academy ou sur votre dossier de candidature ? Envoyez-les par e-mail à l’adresse mailto:Lean@ofoifa.fgov.be